Geert Aelbrecht is Chief People Resources Officer en Head of QHSE (Quality, Health, Safety and Environment) bij BESIX Group, een multidisciplinaire en wereldwijd actieve speler in de bouw, vastgoedontwikkeling en concessies.
Geert werkt sinds 2007 bij het bedrijf, kent de sector door en door en zag de bouwsector en de wereld van de aannemers evolueren. Bovendien was – en is – BESIX Group een vernieuwer op verschillende gebieden.
In dit interview kijken we met Geert naar, onder anderen, innovatie en veranderingen in het managen van de ‘workforce’. Het interview werd immers afgenomen naar aanleiding van een sessie op “The 5th conference on Wired for Growth“, met als thema “Engaging with millennials as a driver of innovation and energy in your business“.
Geert, wat heeft je doen besluiten om als spreker deel te nemen aan het evenement?
Geert Aelbrecht: Eerst en vooral omdat de organisatoren me vroegen (glimlacht). Ik vind dat we als leidend bedrijf in onze sector de taak hebben om de bouwindustrie in de kijker te zetten. Want al te vaak wordt die nog onderschat, onder andere op het vlak van complexiteit en wat we moeten managen.
Daarnaast hebben we met BESIX Group ook een verhaal te vertellen. In de vijftien jaar dat ik actief ben, heb ik heel wat zien veranderen en als het delen van die evoluties met anderen hen iets leert is dat zinvol.
Omgekeerd vind ik het ook belangrijk dat we zelf van andere sectoren leren. Daarom probeer ik doorgaans wel in te gaan op uitnodigingen voor sector-overschrijdende evenementen.
De nieuwe generaties werknemers – impact op bedrijf en cultuur
Millennials engageren als motor van innovatie en energie in je bedrijf is het thema van het panel waar je deel aan neemt. Voor dit gesprek zei je dat jullie “millennial” ingenieurs aanwerven. Er is een nog jongere generatie die stilaan de arbeidsmarkt betreedt en nog meer de nadruk legt op het evenwicht tussen leven en werk en dies meer. Hoe ervaren jullie dat?
Geert Aelbrecht: We rekruteren elk jaar ongeveer 150 tot 200 nieuwkomers voor onze centrale bouw business.
Die bestaat uit BESIX en Six Construct in het Midden Oosten, dus niet onze filialen en al de rest. De meeste van die nieuwkomers hebben een technische achtergrond en gaan naar projecten of naar jobs op het hoofdkwartier.
Binnen die groep zijn er ongeveer 30 tot 40 jonge Master-studenten die pas uit de universiteit komen, zoals burgerlijke ingenieurs of industriële ingenieurs en sinds enkele jaren zien we daar een aantal opvallende trends.
Een eerste trend is dat het een steeds meer diverse populatie wordt. Toen ik begon waren de kandidaten overwegend blank en mannelijk. Nu is de helft van de Master-studenten die we aanwerven voor engineering jobs vrouwelijk. Met andere woorden: de diversiteit neemt toe, en dat begint al in de universiteiten.
Ten tweede zien we een grotere verscheidenheid aan nationaliteiten en etnische achtergronden. Dat gaat van de klassieke, meer lokale, profielen tot Europese en steeds meer internationale kandidaten. We merken ook een toename van werknemers waarvan de ouders of grootouders als immigrant naar België kwamen.
Er is met andere woorden een grote verandering in de populatie werknemers met significante verschillen tussen babyboomers en Gen X enerzijds versus de mensen, waaronder dus veel millenials (Generatie Y), die vandaag het bedrijf vervoegen en versterken anderzijds.
Die evolutie moeten we beheren. Het management is een bepaalde samenstelling gewoon en wordt nu geconfronteerd met een veranderende instroom die bovendien erg snel gaat aangezien we zoveel aanwerven. Ik denk dat ongeveer de helft van onze werknemers nieuw is in het bedrijf. Met “nieuw” bedoel ik dat ze minder dan vijf jaar ervaring hebben in het bedrijf.
De generaties veranderen. Heb je ook het gevoel dat je inspanningen – en die van andere bedrijven – om inclusie te bevorderen een impact hebben of is het toch vooral omgekeerd?
Geert Aelbrecht: Ik denk dat er twee zaken zijn. Langs de ene kant komt inclusie uit het feit dat je respect wil tonen en langs de andere kant uit de waarde van mensen die er bijkomen.
De definitie van respect verandert niet maar wel de interpretatie er van. En dus moet je dat beheren zodat mensen en managers begrijpen hoe die invulling is geëvolueerd en allicht zal blijven veranderen.
Het tweede aspect betreft de verantwoordelijkheid van werknemers om te tonen wat ze aan waarde kunnen bijdragen aan het bedrijf. Vroeger namen mensen de tijd om te bewijzen dat ze snel konden doorgroeien. Dat geduld en de snelheid waarmee ze willen opklimmen zijn ook veranderd. De wil van jongeren om snel verantwoordelijkheid te dragen – en daarvoor ook erkend te worden is – enorm veranderd.
Ook dat moet je echter wat managen. Enerzijds moet je wat geduld creëren omdat onze industrie is gebaseerd op ervaring die nodig is om wat je ook gaat doen goed te doen. Maar we moeten tegelijkertijd ook meer inspanningen leveren om er zeker te zijn dat ze zich gewaardeerd voelen en kunnen groeien, dus opnieuw een evenwichtsoefening.
“Old school” management stijlen werken niet meer
Geert Aelbrecht: “Old school” management stijlen werken niet meer. Je moet echt nadenken over performance en loopbaanoriëntaties en het wat sneller en breder uitbouwen van ervaring dan vroeger.
Dat is een balans waar je zowel moet op letten tijdens de inwerkfase als daarna indien je millennials langere tijd aan boord wil houden.
De toegenomen diversiteit is er overigens vooral maar zeker niet alleen bij jongere – nieuwe – werknemers. Het feit dat ze zo een uiteenlopende achtergronden hebben zorgt er voor dat je moet managen met veel meer focus dan voorheen.
Je ziet effectief dat de verwachtingspatronen en attitudes van jongere generaties sterk geëvolueerd zijn, zowel tijdens interviews voor de aanwerving als daarna. In het kader van onze onboarding-activiteiten organiseren we ‘welcome days’ om hen thuis te doen voelen. We vragen dan waarom ze voor ons kozen en wat voor hen de belangrijkste factor is om bij ons bedrijf te blijven. In de antwoorden die ze geven is er daarbij de laatste jaren een duidelijke shift naar “purpose”. Ze willen weten wat het doel is van het bedrijf waar ze voor werken.
Salaris en carrièreopportuniteiten blijven vanzelfsprekend belangrijk maar het gewicht van purpose, duurzaamheid enzovoort is sterk toegenomen. En dus is ook de manier waarop je die vragen beantwoordt belangrijker, niet vanuit een marketing-standpunt maar vanuit de realiteit van wat je doet en waar je voor staat.
Mensen “challengen” echt de status quo. Ze willen precies weten wat je doet. Onze investeringen inzake duurzaamheid, diversiteit, mensenrechten en gelijkaardige onderwerpen werpen dan ook duidelijk hun vruchten af, vooral omdat wat we doen en zeggen geen kwestie van “talk” is. Het is ook een “walk”, iets wat we echt doen.
En de investeringen in duurzaamheid en “citizenship” die ik met mijn collega en de secretaris-generaal lanceerde worden zo een waarde in de markt; zowel naar toekomstig talent als naar onze klanten en de samenleving toe.
Dat zijn heel wat voorbeelden van wat jongere generaties wensen en hoe je ze kunt engageren om effectief die motor te zijn. Hoe brengen ze nog die energie in je bedrijf?
Geert Aelbrecht: De acties die we ondernemen en de generatieverschuivingen hebben een invloed op iedereen in het bedrijf en worden dan ook een mindset.
Maar uiteraard krijg je daarbij een mengeling. In al het spreken over generaties vergeet men dat vaak, en dat stoort me wel eens.
De ideeën en visies van jongere generaties beïnvloeden die van oudere maar ook het omgekeerde geldt. Dus bij elke nieuwe generatie werknemers die je aantrekt verandert die mix wat en dat is precies wat we veel bewuster managen dan in het verleden.
Innovatie in de constructie-industrie
OK, dat is duidelijk. Even iets over innovatie in de constructie-industrie dan. De sector is traditioneel eerder langzamer inzake digitale transformatie en het inzetten van nieuwe technologieën maar nu gaat het wel snel, onder anderen met de snelle groei van building information modeling. Hoe gaan jullie om met de innovaties op dit vlak?
Geert Aelbrecht: de bouwsector is inherent conservatiever. Je bouwt immers voor de zeer lange termijn en neemt niet zomaar immense constructierisico’s.
Daardoor kunnen innovatie en andere manieren om dingen te doen wel eens vertraagd worden. Je wilt er immers in de eerste plaats voor zorgen dat wat je construeert ook staat.
Dat betekent anderzijds wel dat technologieën die vaak eerst in andere sectoren worden ingezet al erg matuur zijn voor ze in de constructie-industrie worden ingezet. En dan kan het plots erg snel gaan zoals je nu inderdaad op veel gebieden ziet.
Building information modeling (BIM) is daar effectief een perfect voorbeeld van. Een goed decennium geleden was dat zo goed als onbestaand. Vandaag leeft BIM echter heel erg in de sector. En misschien zal je binnen een aantal jaren geen constructieproject meer kunnen opzetten zonder.
De constructiewereld is altijd een beetje, zoals ik het noem, elastisch geweest. Het is alsof je aan een elastiekje trekt en op een bepaald moment trekt het terug en dan gaat alles snel.
Dat geldt bijvoorbeeld ook voor smart building technologieën. Tot een vijftal jaar geleden werd er in de sector zelden over data en gebouwen gepraat maar vandaag kan je niet meer over gebouwen en andere constructies praten zonder ook over data te spreken.
De technologie is er en kan vandaag perfect geïnstalleerd worden omdat ze al op zovele manieren is getest. Dus kan het snel gaan om de volgende lagen van technologie in je business te implementeren. En voor ons betekent dit dat de waardeketens zich zeer snel en breed openen.
Dat heeft ook gevolgen inzake personeelsbeleid en veranderingen: je hebt immers nood aan nieuw talent en nieuwe capaciteiten.
Voor onze sector is dat niet zo evident maar als je het niet doet verdwijn je uit de markt omdat je nog enkel een onderaannemer zal zijn voor iemand die wel echt alle nieuwe technologieën zal hebben.
Dus moet je je bedrijf herpositioneren op bepaalde gebieden waar je een leidersrol wil hebben. Je moet daarbij keuzes maken want je kunt niet overal het voortouw kan nemen. En vaak moet je daarbij een partner vinden die je helpt leiden.
Dat is de reden waarom we een start-up acceleration programma hadden en waarom we recent diverse samenwerkingen hebben aangekondigd. Zo hebben we samen met i.Leco en Proximus een leider in slimme gebouwen en energietransitie gecreëerd, aug∙e. Samen met netbeheerder Elia willen we slimme gebouwen ook een actieve rol geven in het elektriciteitssysteem. En we zijn in de Benelux een pionier in building information modeling waarbij we in 2018 de eerste in België waren met een BIM level 2 certificatie.
Onze basisactiviteit van bouwen blijft maar het is een heel andere manier van bouwen. Vijftien jaar geleden waren de elektrische, mechanische en elektronische aspecten goed voor pakweg 20, 25 en in zeer zeldzame gevallen 30 percent van de waarde van een project. Vandaag maakt het bijna de helft van de kosten van je project uit. Dat is een enorme verschuiving. Maar het is essentieel om onze plaats rond de tafel te behouden, samen met alle innovaties in de diverse bouwprojecten zelf.
De constructie an sich is daarbij een order qualifier geworden en de order winner is de achterliggende technologie.
Heel wat innovatie inderdaad en veranderingen op diverse gebieden tegelijkertijd. Geert, bedankt voor dit gesprek en we kijken uit naar meer op het evenement.
Meer info over “The 5th conference on Wired for Growth“.